A VEZETÉS TÍPUSAI: A 10 OSZTÁLY ÉS JELLEMZŐIK - MUNKA - 2025

Különböző típusú vezetők léteznek csoportokban és vállalatokban, különböző funkciókkal és tulajdonságokkal, mindegyik osztály előnyeivel és hátrányaival, előnyeivel és hátrányaival együtt. Ebben a cikkben példákkal magyarázatot adunk nekik, hogy megtanulja megkülönböztetni őket, vagy tudja, mi az Ön stílusa.

Időnként az üzleti vezetést egy szervezeten belül a szervezetben betöltött pozíció határozza meg. Például azok, akik vezetői pozíciókat töltenek be, vagy azok, akiknél nagyobb a felelősség, azok, akik a munkavállalók vagy munkatársak irányítását, motiválását vagy felügyeletét látják el.

De nem mindig ez a helyzet. Más esetekben a vezetők informálisan jelennek meg, és így befolyásolják a szervezet többi tagját. Ezért a vezetőt nem kell felsővezetői pozícióval meghatározni; lehetnek "főnökök és vezetők".

Mi a vezetés?

A vezetést úgy definiálhatjuk, hogy az befolyásolja az alkalmazottakat a szervezet céljainak önkéntes megvalósításában.

Ez egy olyan folyamat, amelyben az ember társadalmi befolyást gyakorol más emberek viselkedésének megváltoztatására, megnehezítve őket egy cél elérése érdekében.

A vezetés nem kapcsolódik a tudományos címekhez, a munkakörökhöz vagy a vezetési stílusokhoz. Egyszerűen fogalmazva: a vezető olyan személy, akinek vannak követői, és aki befolyásolhatja más embereket.

Különböző jelentések

A vezetés különböző módon érthető meg. A szervezetekben azonban az orientációtól függően különböző jelentéseket adtak, konkrétan három:

1. Először: a vezetés mint a szervezetben betöltött pozíció attribútuma.

2. Személyes vonásként, az ember sajátosságainak megfelelően.

3. Magatartásként, az ember cselekedete szerint.

A vezető befolyása alapján három változó kölcsönhatását állapíthatjuk meg: maga a vezető, személyes jellemzőivel, a követői, akiknek szintén vannak személyes tulajdonságai, valamint a kapcsolat kereteinek összefüggései.

"Azt hiszem, a vezetés egyszer azt jelentette, hogy izomzattal rendelkezik, de ma azt jelenti, hogy megismerkedünk az emberekkel." - Mahatma Gandhi.

A vezetés 10 legszokásosabb típusa az emberekben

Autokratikus vagy autoritárius vezetés

Az észak-koreai állampolgárok tisztelegve Kim Il Sung és Kim Jong Il vezetõinek szobroit

A vezetés egyik típusa, amely a szervezeten belül előfordulhat, az autokratikus vagy autoritárius vezetés. Ez a fajta vezető központosított autoritással rendelkezik, korlátozva a munkavállalók részvételét és az egyoldalú döntéseket.

Ezenkívül engedelmességet vár el követőitől, és jutalmakkal és büntetésekkel gyakorolja felettük hatalmat.

Az autokratikus vezető, mivel egyoldalúan hoz döntéseket és rendelkezik hatalommal, az az, aki a szervezet minden szempontját (célok, eljárások, munkacélok stb.) Határozza meg.

Valódi példák: Adolf Hitler, Napóleon Bonaparte, Dzsingisz kán, Donald Trump.

Demokratikus vagy részvételi vezetés

A demokratikus vezetésben a vezető inkább "alacsonyabb rangú" alkalmazottakat von be a döntéshozatalba. Ezenkívül ő ösztönzi őket részvételre az eljárások, célok, munkacélok stb.

Hangsúlyozzuk azonban, hogy ő az, aki szintén hozza az utolsó döntést, vagy aki az utolsó szó. Ez nem azt jelenti, hogy egyoldalúan vagy a csapat többi részének figyelembevétele nélkül hoz döntéseket.

Ilyen módon hajlamos másokat meghívni a döntéshozatalba, így a tagok fejlesztik képességeiket és képességeiket, úgy érzik magukat a csapatban, és elégedettebbek a munka során.

Ha úgy érzi, hogy része a csoportnak, a csapat tagjai keményebben dolgoznak. Ez egy olyan típusú vezetés, amely, figyelembe véve az összes tagot, több időt vehet igénybe, azonban nagyszerű eredményeket lehet elérni.

Ha csapatmunkára van szüksége, és mindenekelőtt minőségre van szüksége, ez egy ideális stílus. A részvételi vezető a csoport tagjaival folytatott konzultációt használja a delegálás során.

Ez nem azt jelenti, hogy döntéseket ruháznak át másokra, hanem azt jelenti, hogy hallgatnak más ötletekre, és amennyire lehetséges, elfogadják a külső hozzájárulásokat.

Valódi példák: Obama, Nelson Mandela, Abraham Lincoln, George Washington, John F. Kennedy.

Liberális vagy laissez-faire vezetés

Ez a típusú vezető nyújt abszolút szabadságot a szervezet tagjainak fellépésekor, hogy az oldalán maradjon, és ne beavatkozzon. Ebben az esetben a vezető szabadon hagyja a csoport tagjait, elszámoltathatóság nélkül.

Hatékony lehet, ha a csapat tagjai sok tapasztalattal rendelkeznek, vagy például sok kezdeményezéssel rendelkeznek a projektek végrehajtása során.

A liberális vezető, a részvétellel ellentétben, döntéseit átruházza követőire, akik felelősséget vállalnak.

Aktuális példák: Andrew Mellon, Herbert Hoover, Warren Buffet, Victoria királynő.

Bürokratikus vezetés

A bürokratikus vezetés biztosítja, hogy felelős alkalmazottai / emberei betartják a levélre megállapított szabályokat.

Ez a vezetés bizonyos körülmények között megfelelő. Például, amikor munkahelyi biztonsági veszélyeket tapasztalunk (például az üzemeltetők veszélyes gépekkel vagy mérgező anyagokkal dolgoznak).

A vezető gondoskodik arról, hogy minden, amit csinálnak, pontos és szükséges legyen. Mondhatjuk, hogy a bürokratikus vezetőnek van olyan eredménylapja, amely alatt a munkahelyet irányítja.

Ezt követően nem veszi figyelembe semmi mást, és a dolgok nem változtathatók meg, csak a megjelölt módon kell végrehajtani. Váratlan dolgok felmerülése esetén a bürokratikus vezető előre meg fogja készíteni a megoldást.

Nem empatikus vezető, nem foglalkozik a csapattagok motivációjával vagy a személyes fejlődésükkel. Mint már kommentáltuk, hasznos lehet azokban az esetekben, amikor a munka veszélyes, és az ilyen típusú vezetés bizonyos előnyökkel járhat.

Valódi példák: Winston Churchill, Colin Powell, Alfred P. Sloan.

Karizmatikus vezetés

A karizmatikus vezetők inspirálják követőiket vagy csapataikat célok elérésére és a munkára, inspiráló víziókkal. Ez azonban néhány problémát jelent.

Például az ilyen típusú vezetők általában bizalommal bírnak saját csapata felett, úgy tűnik, hogy a sikert a vezető jelenléte jelzi. Ez valami elkötelezett, mert ha a vezető távozik, akkor a projektek vagy maga a vállalat befolyásolhatja.

Ő egy veleszületett vezető, aki vonzza az embereket, és lelkesedést és megelégedést generál a tagokban, annyira, hogy olyan emberré váljon, aki nélkül a dolgok nem mennek előre.

Valódi példák: Steve Jobs, Elon Musk, Martin Luther King, Jr., Teresa anya, II. János Pál pápa, Jack Welch.

Természetes vezetés

A természetes vezető az, akit nem hivatalosan vagy formálisan elismertek, de a csoport megválasztott. Ez az, aki a szervezet bármely szintjén vezet, és maga a csoport igényeit is kielégíti.

Általában kommunikációs vezetők, motiváltak és kielégítik csapattagjaik igényeit. Az autoritárius vezetõvel ellentétben vezetés nélkül, és a döntéseket a csoport tagjai részvételével hozzák meg.

Egyes szerzők szerint a csoporton belüli természetes vezető a legjobb képességekkel rendelkező személy, aki végül az egész csoport számára hozza meg a döntéseket. Az a munkavállaló lenne, aki a legjobban ismeri munkáját, és mások kérik.

Ezenkívül az ilyen típusú vezető olyan személy, aki megérti a csoport többi részét, ismeri tagjai erősségeit és gyengeségeit, és személyes kapcsolatokat alakít ki.

Ezért nem elegendő, ha a természetes vezető jól ismeri a munkáját, hanem szociális készségekkel is kell rendelkeznie.

Valódi példák: Cristiano Ronaldo, Michael Jordan, Lebron James.

Tranzakciós vezetés

Ez a típusú vezető azt sugallja, hogy követői vagy csapata tagjai engedelmeskednek neki. Fizetést kapnak az elvégzett erőfeszítések és feladatok fejében. Mindez azt jelenti, hogy a vezető irányítja és megbünteti azokat, akik nem a kívánt módon hajtják végre a munkát.

Ennek érdekében biztosítják, hogy a csoport tagjai külső ösztönzőkkel, azaz jutalmakkal és büntetésekkel teljesítsék a javasolt feladatokat.

Nem akarnak változtatni, inkább stabilitást keresnek. Meghatározják azokat a célokat vagy célokat, amelyeket közölnek követõikkel, akiknek meghatározzák a munkájukból származó jutalmakat és büntetéseket is.

Ez a vezetés optimális típusa, ha egy meghatározott célt meghatározott módon akar elérni. Középpontjában egy tevékenység hatékonysága áll, ezért helyénvaló helyzetekben, ahol az eljárások már be vannak állítva, és nincs szükség változtatásra.

Az ilyen típusú vezetés külső motivációt kíván elérni a munkavállalók számára. Vezetők, akik elfogadják annak a szervezetnek a struktúráját és kultúráját, amelyben működnek, és általában feladat-orientáltak.

Példák: Bill Gates, Norman Schwarzkopf, Vince Lombardi, Howard Schultz.

Transzformációs vezetés

A transzformációs vezetés motiválja és inspirálja a tagokat tartósan, lelkes és lemondóak. Új kezdeményezéseket keresnek és hozzáadott értéket teremtenek.

Bizonyos jellemzőiben hasonló a karizmatikus vezetőhöz, mivel bátorságot, magabiztosságot és lelkesedést közvetít csapattagjai számára. Ezzel ellentétben az átalakulási vezető a csoportét a személyes haszon fölé helyezi.

Vezető, aki teljesíti azokat a célokat, amelyeket a szervezet kitűzött magának, de ahelyett, hogy ott marad, új ötleteket javasol a már elért eredményekhez. Nem stabilitást keres, hanem változtat, új ötleteket valósít meg. Elősegíti a stimulátorokat követőiben, új kreatív és innovatív ötleteket ösztönöz a problémák megoldásakor.

Olyan vezetők, amelyek képesek megváltoztatni a szervezetet, valamint a felépítő tagok elvárásai és motivációi. Az ilyen típusú vezetésnél mind a vezető, mind a követők egy magasabb fokon (az egyén feletti csoportban) működnek együtt.

Ez a fajta vezető tiszteletben tartja és megszerezte a tagok bizalmát és csodálatát, mivel arra ösztönzi őket, hogy másképp tegyék meg a dolgokat, keressenek új lehetőségeket.

Nyílt kommunikációt folytat, egyénileg és együttesen, minden tagjával, ezáltal megosztja az új ötleteket. A transzformációs vezető jellemzőit a következőképpen lehet összegezni:

- Karizmájú vezetők. Követõik azonosulnak velük, és úgy tesznek, mint utánozzák őket. A kapcsolatok érzelmi aspektusai súlyosak, mert nagyon optimista és lelkes vezetők.

- A vezető magas elvárásokon keresztül ösztönzi őket, és arra ösztönzi őket, hogy vizsgálják meg álláspontjukat az innovatív megoldások elérése érdekében.

- Vezetők, akik motiválják és ösztönzik a bizalmat.

- Vezetők, akik követőikben egyéni figyelmet mutatnak, és személyes kapcsolatokat létesítenek mindegyik igénye alapján.

Valódi példák: Nagy Sándor, Marco Aurelio, William Edwards Deming, Peter Drucker, John D. Rockefeller, Simón Bolívar.

Az emberekre vagy kapcsolatokra irányuló vezetés

Az emberközpontú vezető a csapattagok szervezésére, támogatására és személyes fejlesztésére összpontosít. Részesebbek, inkább ösztönzik részvételüket, és figyelembe veszik a körülöttük levőket.

A vezetés dimenziójaként kezdődött, szemben a feladat-orientált vezetéssel. Találhatunk olyan vezetőket, akik mind az emberekre, mind a kapcsolatokra, mind a feladatokra irányulnak.

Az emberközpontú vezető figyelembe veszi a követők érzéseit, segíti őket személyes problémáik megoldásában, barátságos és közeli. Olyan vezető, aki a kölcsönös tisztelet és bizalom megteremtésére összpontosít, és törődik a csoport tagjainak szükségleteivel és vágyaival.

Az emberekorientált vezetővel rendelkező csoportok tagjai általában elégedettebb munkavállalók, akik kevesebb munkát veszítenek, vagyis kevesebb a távolmaradás, és kevesebb panaszt nyújtanak a munkahelyen.

Feladat-orientált vezetés

A feladat-orientált vezetők a feladatra összpontosítanak, a célok elérésére és a jól elvégzett munkára. Időnként, ha a vezető kizárólag a feladatra összpontosít, és elhanyagolja az emberekre vagy a kapcsolatokra való orientáltságot, általában autokratikus vagy autoritárius.

Ez egy olyan típusú vezetés, amely a célok, célok, az azok eléréséhez szükséges szerepek meghatározására összpontosít, és megrendeléseket, terveket, szervezéseket és ellenőrzéseket végez e célok elérése érdekében.

Vezetők, akik nem a csapattagok jólétére és elégedettségére összpontosítanak, mivel a termelékenység és a célok elérése számít. Nem a csapattagok motivációjára összpontosítanak.

Ez a fajta vezetés akkor hatékony, ha egy vállalatnak vagy csoportnak fontos célokat kell elérnie fontos módon, rövid idő alatt vagy nehézségekkel küzdő akadályokkal.

Éppen ellenkezőleg, ha azt hosszú ideig fenntartják, akkor az alkalmazottak megfáradhatnak, kényelmetlenséget érezhetnek, ha nem alakítják ki a személyes kapcsolatokat, és elhagyják a munkát.

Vezetési elméletek

A vezetői elméleteken belül megtaláljuk:

A személyiségjegyek elmélete

A szerzők számára, akik ezen az elmélettel foglalkoznak, a vezető az a személy, aki olyan tulajdonságok vagy személyes tulajdonságok sorozatát mutatja be, amelyek vezetik őt erőfölény eléréséhez.

A vezetés olyan személyiségi vonás lenne, amely az emberek természetén belül része, és attól függ, hogy mennyire rendelkeznek ezzel a tulajdonsággal, és átlagolható és értékelhető.

Ennek az elméletnek az empirikus támogatását nem sikerült megtalálni, de azt lehet állítani, hogy egyes személyiségjellemzők, például az extroverzió, intelligencia, empátia vagy önbizalom olyan tulajdonságok, amelyek az eredményességgel és vezetéssel kapcsolatosak.

A viselkedés elmélete

Ezen elmélet szerint a vezetést a viselkedés alapján magyarázzák, tehát ezek a szerzők úgy vélik, hogy a vezetés helyes elemzése és meghatározása érdekében arra kell összpontosítanunk, amit a vezetők tesznek, a viselkedésükre.

Ennek érdekében a vezetési stílusokra összpontosítanak. Ezen megközelítés keretében például az Ohioi Egyetemen végzett tanulmányok a vezetők viselkedésének különböző tényezőit azonosították.

A végeredmények azt mutatták, hogy a követõk vagy alkalmazottak vezetõik viselkedését a viselkedéshez kapcsolódó két dimenzió alapján érzékelték: munkaorientált és emberorientált.

Amikor az emberek iránti orientációról beszélünk, arra utalunk, hogy a vezető milyen mértékben veszi figyelembe a követők érzéseit. Vagyis milyen mértékben veszi figyelembe őket, mennyire közelít és segíti őket.

A munkaorientáció arra utal, hogy milyen mértékben megkönnyíti a csoportos interakciókat a javasolt cél elérése érdekében, és meghatározza a megvalósításához szükséges feladatokat.

Humanista megközelítés

McGregor a humanista megközelítésből olyan szerző volt, aki két vezetési stílust javasolt: egy autoritarabb stílust, amelyet X elméletnek hív, és egy egalitársabb stílust, amelyet Y elméletnek nevez.

A X elmélet kijelenti, hogy az emberek vonakodnak a munkától és erre kényszeríteni kell őket, míg az Y elmélet megkísérel integrálni mind a szervezet, mind a munkavállaló céljait.

A kontingencia modell elmélete

Ezek a modellek azt sugallják, hogy a vezető hatékonysága érdekében figyelembe kell venni a vezető magatartása és az a helyzet, amelyben az általa vezetett csoport / csapat megtalálható.

Az interakcionista modell

Ez az elmélet hangsúlyozza a követõket és a vezetõ viselkedésének magyarázatában játszott szerepet.

A vezetést a követők viselkedése határozza meg; amikor inkább egymás elleni követõk, a vezetõk autoritárius álláspontot képviselnek.

Másrészt, amikor a követők nem állnak egymással szemben, a vezető hajlamosabban barátságos álláspontot képvisel.

Vezetés mint hozzárendelési folyamat

Ezek az elméletek arra a hozzárendelésre összpontosítanak, amelyet az adott személy követ el egy vezetõ követésekor.

Ilyen módon, amikor egy személy bizonyos viselkedéseket érzékel egy másik vezetõ részének tartó személyben, általában a vezetõ szerepét tulajdonítja ennek a személynek.

A férfiak és a nők közötti különbségek

Van olyan kutatás, amely megvizsgálta a férfiak és a nők közötti különbségeket a szervezetek vezetésében.

Például néhány különbség a következő:

- A férfiak inkább a feladatokra vagy a termelésre összpontosító vezetést választják.

- A nők több emberközpontú vezetésre koncentrálnak.

- A férfiak inkább irányelveket és autokratikus stílust használnak.

- A nők általában demokratikusabb stílust használnak.

- A nők (társaik és közvetlen követőik értékelése alapján) magasabb pontszámot kaptak a hatékonyság szempontjából.

Irodalom

1. Kinicki, A. és Kreitner R. (2003). Szervezeti magatartás: fogalmak, problémák és gyakorlatok. Mexikó: McGraw-Hill. 14. fejezet, 348-365.
2. Mallma-Vivanco, JC és Córdova-Marcelo, JL (2015). A természetes vezetés. Cuaderno Empresarial Magazine, 1 (1), 66-72.
3. Rivas Cuéllar, ME és López Fernández-Escandón, M. (2014). Társadalmi és szervezeti pszichológia. A belső rezidens pszichológus előkészítésének kézikönyve.
4. Rodríguez Nova, AM (2014). Vezetés és munkakörnyezet. Új Granada Katonai Egyetem. Colombia.