TELJES MINŐSÉG: TÖRTÉNELEM, ELMÉLET, SZAKASZOK ÉS PÉLDÁK - DUDAS - 2026

A teljes minőségirányítás (teljes minőségirányítás) egy egész szervezet erőfeszítéseiből áll, hogy létrehozzon és létrehozzon egy állandó légkört, ahol az alkalmazottak folyamatosan javítják képességeiket olyan termékek és szolgáltatások nyújtására, amelyek az ügyfelek számára egy bizonyos értéket találnak.

Ez a folyamatban lévő folyamat a termelés hibáinak csökkentésére vagy kiküszöbölésére, az ellátási lánc menedzsmentjének egyszerűsítésére, az ügyfélélmény javítására és annak biztosítására, hogy az alkalmazottak naprakészek legyenek képzésükkel.

Forrás: pixabay.com

A folyamat középpontjában a szervezet termékeinek - ideértve az árukat és a szolgáltatásokat - minőségének javítása a belső gyakorlatok folyamatos fejlesztése révén van.

A teljes minőség célja, hogy a gyártási folyamatban részt vevő összes felet elszámoltathatóvá tegye a végtermék vagy szolgáltatás általános minőségéért.

A terméket William Deming, a menedzsment tanácsadó fejlesztette ki, amelynek munkája nagy hatással volt a japán gyártásra. Bár a teljes minőségnek sok a közös a Six Sigma fejlesztési folyamatával, ez nem ugyanaz.

Főbb jellemzői

A teljes minőség arra összpontosít, hogy a belső szabályok és a folyamatszabványok csökkentsék a hibákat. Másrészt a Six Sigma célja a hibák csökkentése.

A "Total" hangsúlyozza, hogy a termelésen kívül, mint például a könyvelés és a pénzügy, az értékesítés és a marketing, valamint a tervezés és a mérnöki munka, az összes egyéb osztályra is szükségük van működésének fejlesztésére.

A vezetőknek aktívan kell irányítaniuk a minőséget finanszírozás, képzés, személyzet és célkitűzés révén.

Noha nincs széles körben elfogadott megközelítés, a teljes minőségi erőfeszítések nagymértékben támaszkodnak a korábban kifejlesztett minőség-ellenőrzési eszközökre és technikákra.

A teljes minőség az 1980-as évek végén és az 1990-es évek elején széles körű figyelmet kapott, mielőtt az ISO 9000, a Lean Manufacturing és a Six Sigma árnyékot vette volna alá.

Történelem

Ellenőrzés

1911-ben Frederick Taylor közzétette a Tudományos menedzsment alapelveit. Taylor egyik gondolata az volt, hogy a feladatokat egyértelműen meghatározták és szokásos körülmények között hajtották végre.

A vizsgálatok egyike ezeknek a feladatoknak, és célja annak biztosítása volt, hogy semmilyen hibás termék ne hagyja el a gyárat. Az ellenőrzés során felmerült fontos ötlet a hibák megelőzése volt, ami minőség-ellenőrzéshez vezetett.

QA

Bemutatták a problémák észlelésére és megoldására egy gyártósoron, hogy elkerüljék a hibás termékek előállítását.

A statisztikai elmélet fontos szerepet játszott ezen a területen. Az 1920-as években W. Shewhart fejlesztette ki a statisztikai módszerek alkalmazását a minőségirányítás területén.

Megmutatta, hogy a gyártási folyamat változása a termék változásához vezet. Ezért a folyamat eltéréseinek kiküszöbölésével a végtermékre jó előírás áll rendelkezésre.

Minőség Japánban

Az 1940-es években a japán termékeket rossz minőségűnek tekintették. A japán ipari vezetők felismerték ezt a problémát és kiváló minőségű termékek gyártására törekedtek.

Meghívtak néhány minőségi gurut, például Deming, Juran és Feigenbaum, hogy megtanulják, hogyan lehet elérni ezt a célt. Megvitatták tanácsaikat, és az 1950-es években a minőség-ellenőrzés gyorsan fejlődött, és a japán menedzsment fő témájává vált.

A minőségi körök az 1960-as évek elején indultak el. Ezek olyan munkavállalói csoportok, akik a munkahelyi fejlesztésekről beszélnek, ötleteiket mutatják be a vezetőségnek.

A minőségi körök egyik eredménye a munkavállalói motiváció volt. A munkavállalók úgy érezték, hogy bevonódtak és meghallgattak is őket.

További eredmény az volt, hogy nemcsak a termékek minőségét, hanem a szervezeti szempontokat is javítani kellett. Ez volt a teljes minőségi ötlet kezdete.

Teljes minőség

A "teljes minőség" kifejezést először 1969-ben használták fel Feigenbaum egyik cikkében, a Tokióban a minőség-ellenőrzésről szóló első nemzetközi konferencián.

Ishikawa megvitatta Japánban a "teljes minőség-ellenőrzést" is. Magyarázatával azt jelentette, hogy a vállalat egészében ellenőrizni kell a minőséget, mindenkit bevonva a felső vezetéstől a munkavállalókig.

Teljes minőségirányítás

Az 1980-as és 1990-es években megkezdődött a teljes minőség, más néven Total Quality Management (TQM). A nyugati vállalatok elkezdték bemutatni saját minőségi kezdeményezéseiket.

Díjak a minőségért és a kiválósági modellekért

1988-ban az Egyesült Államokban fejlesztették ki a Malcolm Baldrige-díjat. Ez képviselte az első világosan meghatározott és nemzetközileg elismert minőségirányítási modellt.

1992-ben hasonló modellt dolgozott ki az Európai Minőségirányítási Alapítvány. Ez a kiválósági modell képezi az Európai Minőségi Díj keretét.

A teljes minőség elmélete és alapelvei

Fókuszban az ügyfél

A TQM használatakor rendkívül fontos megjegyezni, hogy csak az ügyfelek határozzák meg a minőségi szintet.

Csak az ügyfelek határozzák meg az elégedettségük felmérése vagy mérése alapján, hogy az erőfeszítések hozzájárultak-e a termékminőség és a szolgáltatások folyamatos javításához.

A munkavállalók részvétele

Az alkalmazottak egy szervezet belső ügyfelei. Az alkalmazottak részvétele egy szervezet termékeinek vagy szolgáltatásainak fejlesztésében tehát nagymértékben meghatározza azok minőségét.

Olyan kultúrát kell létrehozni, amelyben az alkalmazottak úgy érzik, hogy részt vesznek a szervezetben, annak termékeivel és szolgáltatásaival.

Középpontban a folyamat

A folyamat irányítása a teljes minőségirányítás alapvető része. A folyamatok a vezérelv, és az emberek ezeket a folyamatokat az alapvető célok alapján támogatják, és kapcsolódnak a vállalat küldetéséhez, jövőképéhez és stratégiájához.

Integrált rendszer

Fontos egy integrált szervezeti rendszer, amely szintén modellezhető.

Például: ISO 9000 vagy egy vállalati minőségbiztosítási rendszer a szervezet termékeinek minőségének megértéséhez és kezeléséhez.

Stratégiai és szisztematikus megközelítés

A stratégiai tervnek a szervezet fejlesztése vagy szolgáltatásai mellett a minőség integrációjára és fejlesztésére is ki kell terjednie.

Tényeken alapuló döntéshozatal

A szervezeten belüli döntéshozatalnak csak tényekre és nem véleményekre kell alapulnia, mint például a személyes érdekek és érzelmek. Az adatoknak támogatniuk kell ezt a döntéshozatali folyamatot.

közlés

A kommunikációs stratégiát úgy kell megfogalmazni, hogy az összhangban álljon a szervezet küldetésével, jövőképével és céljaival.

Ez a stratégia magában foglalja a szervezet minden szintjén a kommunikációs csatornákat, a hatékonyság mérésének képességét, a lehetőséget, stb.

Folyamatos fejlesztés

A megfelelő mérési eszközök, valamint az innovatív és kreatív gondolkodásmód használatával folyamatos fejlesztési javaslatokat kezdeményeznek és valósítanak meg annak érdekében, hogy a szervezet magasabb színvonalú fejlődjön.

A minőség szakaszai

A gyakorlat azt mutatta, hogy számos alapvető szakasz van, amelyek hozzájárulnak a teljes minőség sikeres telepítéséhez a szervezetben. Ezek a szakaszok:

A látás tisztázása

Ha egy cég akarja, hogy ismertté váljon a minősége, akkor a "minőség" meghatározásával kell kezdenie. Termék vagy szolgáltatás hibátlan szállítása? Nagyobb megtérülést jelent az ügyfelek számára?

Határozza meg a sikert

A teljes minőségi kezdeményezéseknek cselekvésképesnek és mérhetőnek kell lenniük. A kritikus sikertényezők, például az ügyfél-elégedettség és a piaci részesedés azonosítása lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy cselekedeteiket összehangolják céljaival.

Bevon mindenkit

A TQM-nál az ügyfél-elégedettség nem korlátozódik egy részlegre. Ez sem a vezetés kizárólagos felelőssége. Minden alkalmazott hozzájárul az ügy eléréséhez.

A vállalatoknak bármilyen megközelítés megtervezése előtt tájékoztatniuk kell az alkalmazottakat szerepeikről és felkérniük véleményüket.

Megközelítés tervezése

Miután egy vállalat úgy dönt, hogy a kívánt fejlesztést, például az ügyfél-elégedettségi pontszámot növeli, a következő lépéseket teheti:

- Adja meg a problémát: az ügyfelek nem boldogok.

- Kapcsolódó adatok gyűjtése: az elmúlt három hónap válaszai az ügyfelek körében.

- A kiváltó ok megállapítása: Az ügyfelek túl sokáig várnak telefonon a szervizre.

Csináld a munkát

A teljes minőség segít a szisztematikus kezelésben és a lehetőségek megragadásában az alábbi lépések végrehajtásával:

- Fejlesszen ki egy megoldást: A hívások automatikus átirányítása a következő elérhető ügyfélszolgálati képviselőhöz.

- Válasszon egy mérést: várakozási idő az ügyfelek számára.

- Változtassa meg a változást: Indítsa el az automatikus hívásátirányítást.

Ellenőrizze az eredményeket

A vállalatok értékelni tudják a TQM kezdeményezéseik hatékonyságát az adatok összehasonlításával a változások előtt és után.

Ha az automatikus hívásátirányítás a következő elérhető képviselőhöz sikeres, akkor a vállalatnak rövidebb várakozási időket kell látnia az ügyfelek számára. Az elégedettségi pontoknak is növekedniük kell.

Törvény a megállapításokról

A társaság hosszú távú előnyöket szerezhet, ha dokumentálja a sikeres TQM kezdeményezések eredményeit, és megosztja azokat a szervezetben.

Rendszerezett fejlesztések

A vevői elégedettség pontszámainak növelésére alkalmazott folyamat a megtanult tapasztalatok alapján más problémákra is alkalmazható.

Példák

-Ford Motor Company

A Ford Motor Company szlogenje: "A Fordnak jobb ötlete van". Az 1980-as években, amikor a teljes minőségi gyakorlat széles körű volt, a "Minőség az első számú munkahely" jelmondatnak volt értelmesebb.

Amikor a Total Quality-t először a Fordnál használták, azt egy közös vállalkozáson keresztül indították el.

A ChemFil-szel, a PPG Industries részlegével együttműködve a Ford jobb minőségű termékeket akart készíteni, stabil munkakörnyezettel a munkaerő számára, hatékony irányítás és jövedelmezőség.

Az 1990-es években a "Minőség az első számú munkahely" lett "Minőségi emberek, minőségi termékek".

A ChemFil festékgyártóval kifejlesztették a festési folyamatot, így biztosítva, hogy a vevői igényeknek megfelelő minőségi termék pénzügyi sikerré váljon.

A TQM azt jelentette, hogy a folyamatokat szigorúan betartották a termelés minden szintjén, folyamatosan fejlesztették és fejlesztették, elsősorban az ügyfél-elégedettségi felmérések révén.

TQM a Fordnál

A teljes minőség megváltoztatta a Ford hulladékát és a minőség hiányát sok szinten. 2008-tól kezdve a Ford garanciajavítási aránya 60% -kal csökkent.

A mérnöki és a tervező elemzési folyamat lehetővé tette olyan problémák felmerülését, amelyek korábban még a termékek bevezetésekor sem jelentkeztek volna.

A vállalat minőségbiztosítási rendszere kulcsfontosságú a gyártóüzemben felmerülő problémák azonosításához és megoldásához.

Minden üzemben megvalósították, beleértve a mérnökök, üzemvezetők és gyártási szakemberek keresztfunkcionális csoportjait, akik mindegyike szakértő volt a problémamegoldásban.

-Mercadona

A Mercadona kiemelkedő példája a teljes minőségirányításnak, mivel a társaság olyan modellt fejlesztett ki, amely gyakorlatilag egyedi tulajdonságokkal rendelkezik.

Az átalakulás folyamata

1981-ben Juan Roig, a társaság alapítójának fia átvette az irányítást a társaság felett, átalakítva azt egy kis valenciai láncból nagyvállalattá.

Ez a terjeszkedés egybeesett a spanyol szupermarketek ágazatának globális növekedésével. Ez a növekedés más európai versenytársakat vonzott Spanyolországba.

Az 1990-es évek során a spanyol szupermarketek ágazata a külföldi multinacionális vállalatok által vezetett láncokra koncentrálódott. Következésképpen a verseny fokozódott, és az árrések szűkültek.

A helyzet ellenére a Mercadona kiigazította a beszállítóknak fizetett árakat, és reklámkampányokat indított termékei népszerűsítése érdekében. Ez a megközelítés azonban nem hozta meg a várt eredményeket.

Az ágazat dinamikájának megváltoztatása érdekében Roig 1993-ban úgy döntött, hogy bevezeti a teljes minőségirányítási modellt. A Mercadona üzleti stratégiáját a következő mottóval foglalta össze: "Mindig alacsony árak".

Teljes minőség megvalósítása

A Mercadona csökkentette hirdetési költségeit, visszavonta valamennyi ajánlatát és megígérte, hogy mindig alacsony áron fog eladni.

Elkezdte változtatni a beszállítói kapcsolatain, kezdve egy nehéz tárgyalótól a beszállítóinak hűséges vállalattá válni.

A vezetőség úgy véli, hogy a TQM modell kulcsa a 25,2% -os éves növekedési mutatóknak és a társaság lenyűgöző pénzügyi eredményeinek.

ügyfelek

A Mercadona teljes üzleti modelljét a teljes vevői elégedettség felé irányította. Ezért a vezetés és az egész szervezet szerepe az ügyfelek kiszolgálása.

Kövesse az alacsony árak politikáját, kiküszöbölve a kedvezményeket és promóciókat. Folyamatos párbeszédet is fenntart az ügyféllel.

Minőség

Ahelyett, hogy nagyszámú márkát kínálna, a fogyasztók összes igényét fedezi.

A társaság a minőség és az alacsony ár alapján választja ki és ajánlja a termékeket. Ez garantálja tartalmának hitelességét, a származási helyet és a lejárat dátumát.

Munkaerő

A Mercadona munkaerője a TQM modell egy másik pillére. Arról szól, hogy a dolgozókat alkalmazkodni kell egy olyan munkakörnyezethez, ahol a minőség a legfontosabb.

A munka megkezdése előtt kilenc hetes képzést kapnak a TQM modellről és a Mercadona kultúrájáról.

Irodalom

1. Wikipedia, az ingyenes enciklopédia (2018). Teljes minőségirányítás. Forrás: en.wikipedia.org.
2. Will Kenton (2018). Teljes minőségirányítás - TQM. Forrás: invespedia.com.
3. Van Vliet (2009). Teljes minőségirányítás (TQM). ToolsHero. Forrás: toolshero.com.
4. Bpir (2018). A minőség története. Forrás: bpir.com.
5. Bright Hub PM (2018). A Ford Motor Company és a teljes minőségirányítás (TQM): A történelem. Forrás: brighthubpm.com.
6. Pennsylvaniai Whartoni Egyetem (2008). A Spanyolország vezető szupermarketje, a Mercadona számára a TQM kiváló befektetés volt. Forrás: knowledge.wharton.upenn.edu.
7. Jim Molis (2018). A teljes minőségirányítás lépései. Bizfluent. Forrás: bizfluent.com.