MARSHALL ELEMZÉSE (VEZETŐI FILM) - MUNKA - 2026

We are Marshall a West Virginia Marshall Egyetem labdarúgó csapatának történetét meséli el, amely repülőgép-balesetben szenvedett, és a csapat összes tagja meghalt.

A cikk célja, hogy segítsen megérteni, mi a vezetés. Először azt határozza meg, hogy mi a vezető, és elmagyarázza, hogy a vezetés miért szükséges és fontos.

Ezután elemezzük az „Equipo Marshall” (Spanyolország), a „Somos Marshall” (Argentína) vagy az „We are Marshall” (USA és a világ többi része) főszereplőinek vezetői viselkedését.

A film elemzése

1970-ben a nyugat-virginiai Marshall Egyetemen lévő amerikai futballcsapat repülőgép-balesetben szenvedett, amelyben a csapat összes tagja meghalt; 37 játékos, 8 edző, egyetemi személyzet, a pilóta és 25 polgár.

Matthew McConaughey (Jack Lengyel) játékosa egy kívülálló, aki a baleset után edzői pozíciót tölt be, optimizmus, remény és általában demokratikus vezetési stílus mellett segítve a csapat átszervezésében.

Interakciók és párbeszédek

Annak érdekében, hogy jobban megértsük, miből áll ez a stílus, megnevezzük azokat az interakciókat, amelyeket az edző létrehoz a műszaki csapatával és a játékosaival, utalva a melléknevekre, amelyek meghatározzák az edző személyiségét.

1 - Amikor a csapat igazgatója interjút készít a saját otthonában, az edző megmutatja, hogy nem a saját érdekei miatt akar edzeni, hanem azért, mert úgy véli, hogy segíthet és mozgathatja a csapatot.

2-A sajtótájékoztatón a csapat edzőjének bemutatására (38:20), egy újságíró kompromisszumos kérdéseivel szembesülve: „Milyen elvárások vannak ezen a szezonban? és "Mit mondanának azoknak az állampolgároknak, akik úgy gondolják, hogy a csapat újraformálása tiszteletlen? Nem veszíti el hűvösségét, magabiztos, és megmutatja, hogy bonyolult helyzetekben megbízható.

3-Nem verbális nyelv (nyugodt testtartás, a kéz sima mozgása a tenyerével felfelé, a szembe néző, de nem rögzített, sok a testtel való érintkezés) az őszinteségre és a közelségre utal.

4-Az edző bemutatása során a 3 játékosnak, akik túlélték a balesetet (40:27), az edző optimista, bátor és arra készteti a játékosokat, hogy bízik bennük.

Soha nem koncentrál a negatív szempontokra, például arra, hogy csak három játékos maradjon életben, hanem a nevek megtanulására és emlékezteti őket, hogy nem fogja elhagyni őket az új sportpályán.

Olyan tulajdonságokat mutat, mint a társaság és a kedvesség; meghívja őket házához vacsorára.

Az egész csoportot figyelembe veszi, és nem mutat favoritizmust; Mondja meg a három játékosnak, hogy megtanulja a nevüket. Fontos, hogy megtanulja a játékosok nevét, hogy jobban megismerjék őket.

Ezt megismételjük egy későbbi jelenetben, amikor egy edzésen arra kéri az egész csapatot, hogy másnap jelenjen meg a nevükkel a sisakjukon.

5-kor 40:47 percben felkéri a csapat igazgatóját, aki arra kéri az NCAA-t, hogy tegyen kivételt, engedve számukra, hogy az elsőéves hallgatókkal játsszanak, ám ezt nem közvetlenül csinálja, hanem azzal magyarázza az anekdotát, hogy mindig Van egy első alkalom, például amikor fiának pelenkáját kellett cserélnie.

6 - Ugyanezt teszi, amikor megpróbálja meggyőzni a korábbi edzőt, hogy visszatérjen a csapatba, hogy folytatja küldetését; megjegyzi, hogy a vonat előtt, amely éppen elõtt elõtt, kisiklott már egy ideje, és még mindig úton van.

Elbúcsúzik azzal, hogy emlékezteti őt, hogy az ajtók nyitva vannak, és hogy figyelembe veszi sport tanácsát (másokba vetett bizalom).

7 - Amikor a 2. edző az irodájába érkezik, hogy elmondja neki, hogy évente lemondott, szomorú és elriasztott hozzáállást tud adni neki, az edző elmosolyog, és azt mondja: "Ha minden időnk van, akkor most el kell kezdenünk", kifejezett optimizmust mutatva. egy kézfogással támogatva, amely emlékezteti Önt, hogy szívesen látják Önt.

8 perc 52:50. Amikor az igazgató eloszlatja azt a hírt, hogy nem kapnak engedélyt az újoncokkal való játékra, az edző emlékszik, hogy nincs hátra idő, és arra ösztönzi őt, hogy folytassa célját azzal, hogy meggyőzi őt, hogy személyesen jöjjön beszélgetni az iskola igazgatóival. NCAA.

Ez a befolyásolási taktika azonban nem nyomás, legitimáció vagy koalíció által, hanem ésszerű meggyőzés: Van neked felesége? Megkérné tőle, hogy telefonál feleségül vigye magával? Amikor az elsőéves játékosoknak végül engedélyezik a versenyt, ő felvidít és lelkesen gratulál a rendezőnek.

Ugyanez a határozott és szelíd hozzáállás mutatkozik, amikor tevékenységeket és gyakorlatokat kér, és megrendel a játékosaitól.

9-Néhány edzés után úgy dönt, hogy az általuk alkalmazott Y-edzés taktika nem működik, és találkozik a műszaki csapatával, hogy megkérdezzék véleményüket arról, mit tehetnek a csapat megfelelő működése érdekében (demokratikus).

Úgy döntöttek, hogy kipróbálják a VIER formációt, és információt kértek egy rivális csapattól erről a nehéz helyzetről, amelyet mindazonáltal optimizmus és magabiztosság jellemeztek.

Ez a viselkedés szintén fontos minőséget mutat; az előrelátás, amely lehetővé teszi az esetleges kudarcok elkerülését egy nem működő formációval.

Itt konzultatív befolyásolási taktikát alkalmaz: kérjen részvételt és vegye figyelembe munkatársainak ötleteit és javaslatait.

10 - Az első játékban tudja, hogy melyik játékosnak van tapasztalata és kinek felelhet (Nate Ruffin) a fontos feladatok elvégzéséért; ebben az esetben motiválja a csapatot, és vezesse őket a játékteretre: „Mindenki lábán van, 60 perc van, és addig játszunk, amíg a síp nem fúj…” (1:11:45).

Hersey és Blanchard helyzeti vezetési elmélete szempontjából a legjobb vezető az, aki tudja, miként alakíthatja stílusát a csoport tagjai érettségi szintjéhez.

Ebben a helyzetben az edző hatékonyan jár el, ha a felelősséget egy önellátó tagra ruházza át.

11 - Fontos, hogy áttekintsük az első edző és a második edző közötti minőségi különbségeket.

Az előbbi optimista, másokban bízik, támogat, magabiztos és bátor. A második az ellenkezője; Nem magabiztos, pesszimista, lemondott és nem támogatja játékosát (kivéve a végén, amikor az edző kéri).

12- (1:39:00). A játék előtt egy nehéz csapatnak adott beszéd elősegíti a csapat motiválását és növeli az önértékelését, ez egy katalitikus tulajdonságot is mutat, amely arra ösztönzi a csoportot, hogy egységesen érezzék magukat és együtt cselekedjenek.

Miért fontos a vezetés?

• Nagyobb fontosságot szerez válsághelyzetekben.
• Elismert tény, hogy a jól irányított szervezetek magas szintű teljesítményt nyújtanak, ami hiányzik a rosszul működő szervezetektől.
• A fő ok, amiért az emberek kilépnek a társaságokból, az, hogy főnökeik nem bánnak velük megfelelően. A rossz főnökökkel foglalkoztatottak kevésbé érzik magukat elégedetten munkájukkal és életükkel, kevésbé elkötelezettek a társaság iránt, és több konfliktus merül fel a munkahelyen és a családban; ennek következményeként pszichológiai szorongást tapasztalnak meg.

A "vezető és vezetés" szavak egyértelmű utalást mutatnak valakire, aki kiemelkedő és kiemelkedő módon viselkedik és / vagy viselkedik, mindig egy embercsoportot vezetve.

A szervezeti vezetés alatt érthetjük azt a fölényességi helyzetet, amelyben egyes emberek a saját szervezetükben találják magukat, mivel figyelemre méltó személyes tulajdonságaik és / vagy cselekedeteik miatt az általuk vezetett csapatok vezetik a szervezeti célok teljesítéséhez..

A szervezeti tudományos kutatásban a vezetés hagyományosan három különböző jelentéssel bír: - a pozíció tulajdonsága, az ember jellemzői és a viselkedés kategóriája.

Jelenleg a szervezeti vezetést az üzleti szervezetek tartják fenn, ahol azt egyszerűen a vezetői pozíció - általában a felettes pozíciója - betöltésével azonosítják; Ugyanakkor a vezetők hatékonyságát olyan kritériumok alapján ítélték meg, amelyek csak a vállalatok felső vezetésének érdekeit tükrözik.

A hatékony vezetők befolyásolják a követõket, hogy ne a saját, hanem a szervezet érdekeiben gondolkodjanak.

A vezetés akkor fordul elő, amikor a követők elfogadják valaki befolyását, aki motiválja őket etikai és a számukra, valamint a szervezet számára előnyös dolgokra.

Az alárendelt személyek kihasználása a személyes haszon érdekében nem része a vezetésnek. A szervezet tagjainak együtt kell működniük, és olyan eredményre kell irányulniuk, amelyet mind a vezető, mind a követők szeretnének, és ez motiválja őket annak elérésére.

A vezetők vezetnek, és a követők hozzájárulásával kihívást jelentő célokat tűznek ki, ami magasabb szintű teljesítményt eredményez.

Van-e azonosítható vezetői magatartás?

Tanulmányaikban Kurt Lewin és kollégái az Iowai Egyetemen a vezetők három viselkedését vagy stílusát elemezték: az autokratikus, a demokratikus és a laissez-faire.

• Az autokratikus stílus megfelel a vezetőnek, aki általában központosítja hatalmát, diktálja a munkamódszereket, egyoldalúan hoz döntéseket és korlátozza az alkalmazottak részvételét.
• A laissez-faire vezető szabadon hagyja az alkalmazottait, hogy döntéseiket és a megfelelőnek tartott munkájukat elvégezzék, egyszerűen anyagot szolgáltatnak és válaszolnak a kérdésekre.
• A demokratikus vezető az, aki figyelembe veszi a csapat többi tagjának véleményét, bár ő is érvényesíti a tekintélyüket.