- A Porter gyémánt négy alkotóeleme
- Faktorviszonyok
- Kereslet feltételei
- Kapcsolódó és kiegészítő ágazatok
- A vállalati stratégia, felépítés és versengés
- Hozzáadva a Porter Diamond-hoz
- kormány
- Véletlen
- Irodalom
A Porter gyémánt egy eljárás a társaságok szerkezetére, amely növeli a nyereséget ugyanaz. Ezt Michael Porter közgazdász fejlesztette ki 1990-ben. Ez nem volt az egyik első hozzászólása e területhez, és már ismert volt az értéklánc módszeréről, egy olyan elméleti modellről, amelyben az üzleti szervezetet fejlesztették ki, és értékteremtést jelentenek a végfelhasználó számára.
A Porter gyémánt egy önerősítő rendszer, az alkotóelemeket külön lehet elemezni, de össze vannak kötve, és az egyik fejlesztése mindig közvetlenül érinti a másikot. Ez egy olyan rendszer, amelyben összekapcsolódnak a gazdasági egység fejlődését befolyásoló mikrogazdasági mutatók, így versenyképesebbé válik.
Az elképzelést eredetileg a fejlődő országok módszerének tekintették, azonban Porter rájött, hogy alkalmazható a vállalatokra és olyan kis területeken, mint a régiók vagy a közösségek.
A Porter gyémánt elemzi a versenyelőnyt vagy annak okait, miért nem rendelkeznek velük. Ez a gondolat nem innovatív a gazdaság területén, mivel minden vállalat erősségeire vagy gyengeségeire törekszik gazdasági teljesítményének javítása érdekében. Ami innovatív ebben az elméletben, az összekapcsolódásuk módja.
A Porter gyémánt négy alkotóeleme
Porter gyémántának hívják, mert az a szerkezet, amelybe alkatrészeit helyezte, rombusz alakú. Négy alapvető összetevőt határoz meg a versenyelőnyök elemzésére.
Faktorviszonyok
A Porter gyémánt ebben a tulajdonságában a szűkösséget tekintjük a versenyelőny fő forrásának. A túlélés önelégültséget eredményez, míg a szelektív hátrányok növelik az ipar sikerét, mivel egyre többet fektetnek be az innovációba.
A Nemzetek Versenyképességének tanulmányában kimutatta, hogy a leggazdagabb nemzetek a leginnovatívabbak és kreatívabbak.
A termelési tényezők közös minden gazdasági stratégiában, a munkaerőben, az erőforrásokban, a tőkeben és az infrastruktúrában.
Porter megszakad a klasszikus elmélettel, amely szerint a kereskedelem a termelési tényezőken alapul, ez a Porter számára sokkal összetettebb. A termelési tényezőket, amelyeket a vállalat nem ad meg, hanem innováción keresztül kell létrehozni, fejlett és speciális termelési tényezőket hozva létre abban az iparban, amelyben működünk.
A termelési tényezőket nagy generikus kategóriákba osztjuk, például:
- Emberi Erőforrások
- fizikai erőforrások
- tudás
- főváros
- az infrastruktúra.
Ezeknek a tényezőknek a keveréke adja meg a versenyelőnyt, a hatékonyságtól és eredményességtől függően.
Különbséget kell tennünk az alapvető és az előrehaladott tényezők között. Az alapvető tényezők, beleértve a környezetet, a természeti erőforrásokat, az éghajlatot, a földrajzot stb. Ezeket passzív módon szerezzék meg, és a magán vagy társadalmi befektetés viszonylag kicsi.
A siker szempontjából fontosak a fejlett tényezők, a képzett személyzet, a digitális infrastruktúra stb.
Ezek a tényezők teszik lehetővé a komparatív előny megteremtését. Ritka és nehezen beszerezhető, különben minden vállalat sikeres lesz, és nem lenne komparatív előnye. Azonban alapvető tényezők révén jönnek létre.
Kereslet feltételei
A Porter gyémánt ezen másik pontja a belső kereslet összetételén alapul. Elemezzük a belföldi kereslet összetételének, nagyságának és növekedési mintáinak, valamint azoknak a mechanizmusoknak a elemzését, amelyek révén a nemzeti keresleti preferenciák átjutnak más országokba.
A kereslet összetétele lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy megteremtsék piacukat, reagálva a fogyasztóra. A versenyelőny elérése érdekében elemezzük a kereslet eloszlását: akár kis magokban, akár nagy agglomerációkban alakul ki.
Figyelembe kell vennünk a vásárlók szintjét is, vagy ha fontosabb tulajdonságokkal rendelkező terméket állítunk elő, ahol magas szintű ismeretekre és megértésre van szükség.
Jelölje ki a vásárlás előfutárainak szükségességét. Ha a vállalatok olyan terméket gyártanak, amely alapvető szükséglet a fogyasztók számára, akkor ezt a piaci kereslet nagyobb ellenőrzésével kell megtenni.
Figyelembe kell venni a kereslet növekedési ütemét, mivel ez méretgazdaságossághoz vezethet. A méretgazdaságosság azok, amelyekben a megnövekedett termelés kisebb mértékben növeli a költségeket.
Végül ki kell értékelnünk a vásárlókat, amelyeket cégünk rendelkezik, ha ők nemzeti, vagy éppen ellenkezőleg, kibővíthetjük üzleti tevékenységünket külföldön.
Kapcsolódó és kiegészítő ágazatok
Figyelembe kell vennünk a vállalat javát, azokat a cégeket, amelyek közvetlen versenyt generálnak nekünk, vagy azokat, amelyek termelési láncunkban szükségesek alkatrészekre.
Egy társaság, ha versenyelőnyt akar szerezni, nem próbál meglepni egy olyan piacon, ahol az ágazatban már sok speciális vállalat működik. A piaci belépés költségei magasak lehetnek, ezt úgy hívják, mint a piacra lépés akadályait.
Ahhoz, hogy egy olyan piacon működhessen, amelyben már sok versenytárs van, jelentős beruházásra van szükség az infrastruktúra szintjének eléréséhez és ezek fejlesztéséhez.
Ha egy vállalatnak nincs olyan beszállítója, amely ellátja azt, amire szüksége van, akkor leállítja a termelési láncát, és nem lesz versenyképes vagy nyereséges
A vállalati stratégia, felépítés és versengés
Ez a pont azt a intenzitást vizsgálja, amellyel a piac arra kényszeríti a vállalatokat, hogy agresszív, innovatív és globális versenyben álljanak.
A vállalatok közötti fokozott versengés segít a vállalkozásoknak gyors növekedésre törekedni olyan piacokon, ahol ezek a minták nem léteznek.
A vállalatok szervezeti felépítése országonként eltérő, azonban a legsikeresebb vállalatok azok lesznek, amelyeknél a környezet biztosítja a versenyelőny forrásait.
Például a kormány által követett munkaerő-politika meghatározza a munkavállalók és a vállalat kapcsolatát is, és fordítva. Összegezve: a társaság egy élő szervezet, amely a környezetétől függ a túlélés érdekében.
A vállalaton belül, de egy nemzetben is, meg kell határozni az elérendő célokat. E célok elérése érdekében összhangban kell állniuk a nekik elérhető komparatív előnyökkel.
A kitűzött céloknak realisztikusnak és megvalósíthatónak kell lenniük, és a vezetőségnek vállalnia kell a vállalat minden részének motiválását, hogy elérje ezeket a célokat. Ami a stratégia pontjához vezet, amelynek világosnak kell lennie, és a kommunikációnak folynia kell, maga a vállalaton belül
Hozzáadva a Porter Diamond-hoz
Annak ellenére, hogy Porter eredeti gyémántelmélete négy pillérre összpontosított. A legújabb tanulmányok további két jellemzőt adnak hozzá, amelyeket be lehet vonni a versenyelőny vizsgálatába.
kormány
Noha az egyik rész szerepel a stratégiában, egy ország kormányának az erőforrás-gazdálkodási modellje közvetlenül érintheti az üzleti szervezetet. Befolyásolja az adományokat és az innovációt és a fejlesztést szolgáló egyes területeken történő befektetéseket is.
A kormány nem mindig kedvez a vállalatoknak a K + F + i-be történő befektetéssel, bár több mint bizonyított, hogy elősegíti a nemzetgazdaság fejlődését.
Ezt a tulajdonságot nem olyan gyakran értékelik a fejlett országokban, mivel a legtöbb országban demokratikus kormányok működnek a törvények létrehozása érdekében. Ha azonban fejlődő országba történő befektetés szándéka, a politikai helyzet nagy fontosságú tényező, amelyet figyelembe kell venni.
Számos kormány, amely puccsos helyzetben van, a területén található vállalkozások privatizációját hajtja végre, vagy módosítja a törvényt, hogy a helyi termelés protekcionista piacává váljon, és nem segít a külföldi társaságoknak.
Véletlen
Nem számít mennyi tervezést végeznek, vannak olyan események, amelyekre semmilyen szabály vagy tervezés nem vonatkozik. Nem csak a változásokra, például a környezetvédelemre utalunk, amelyek katasztrófához vezethetnek a vállalat számára.
Arról is beszélünk, hogy milyen esélyünk van ránk riválisunk tettei szempontjából.
A piacon információs problémák merülnek fel, mivel a versengő vállalatok információk torzítottak lehetnek. A véletlen azt jelenti, hogy sok rivális innovációja visszavonhatja az évek fejlődését, amelyet saját vállalkozásunkban végezünk.
Irodalom
- DUNNING, John H. Porter gyémánt nemzetközivé válása MIR: Management International Review, 1993.
- MARKUS, Gabor és mtsai. A vállalati szintű versenyképesség mérése a Porter's Diamond modell keretén belül. EnFIKUSZ 2008 Business Sciences-Szimpózium fiatal kutatók számára: Proceedings. 2008-ra.
- BAKAN, Ismail; DOĞAN, İnci Fatma. Az iparágak versenyképessége a porter gyémántmodellje alapján: Empirikus tanulmány, International Journal of Research and Reviews in Applied Sciences, 2012.
- MURRAY, Alan I. A Porter „általános stratégiáinak” vészhelyzeti nézete. A vezetési akadémia áttekintése, 1988.
- PORTER, Michael. Porter általános stratégiái. 2007. június.
- AKAN, Obasi, et al. Kritikus taktika a Porter általános stratégiáinak végrehajtására, Journal of Business Strategy, 2006.
- KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, JL. A Porter általános stratégiáinak alkalmazhatósága a digitális korban: Feltételezések, feltevések és javaslatok.Journal of Management, 2004.