HELYZETI VEZETÉS: MODELL, ELŐNYEI, HÁTRÁNYAI, PÉLDÁK - PSZICHOLÓGIA - 2026

A helyzeti vezetés olyan vezetési modell, amelyet több évtizeden keresztül fejlesztettek ki Paul Hersey és Kenneth Blanchard. Tanulmánya az, ahogyan a vezető viselkedése megváltozik, attól függően, hogy milyen típusú embert kell vezetnie és fejlettségi szintjét.

Ennek az elméletnek az egyik fő gondolata az, hogy nincs egyetlen módja annak, hogy viselkedjenek vezetőként. Éppen ellenkezőleg, az olyan elemek, mint a vezető vagy követői helyzete vagy érettségi szintje meghatározzák a legjobb stratégiát, amelyet a hatékony vezetéshez követni kell.

Forrás: pixabay.com

Jelenleg a modellt alkotó két szerző saját vállalkozást hozott létre, tehát a helyzeti vezetés elmélete két különböző utat követett. Ebben a cikkben meglátjuk azokat a pontokat, amelyekben mindkét megközelítés közös, valamint azok fő előnyeit és hátrányait.

Modell

A helyzeti vezetési modell alapja az a gondolat, hogy senkinek nincs módja egy személy vagy csoport vezetésére. Éppen ellenkezőleg, olyan tényezőktől függően, mint a követők jellemzői vagy az elvégzendő feladat jellege, minden helyzet eltérő módon kívánja az irányítást.

Ezen elmélet szerint a jó vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy viselkedését és vezetési módját hozzáigazítsa annak a specifikus környezetnek a megvalósításához, amelyben találja magát. Tanulmányaikban Paul Hersey és Kenneth Blanchard megpróbálta megkülönböztetni a vezetés leggyakoribb típusait, és az alárendelt osztályok közül melyik volt a leghatékonyabb.

A Blanchard és Hersey modell a vezetés négy típusát különbözteti meg a vezetõ által alkalmazott irányelvi magatartás és az alárendeltjei által mutatott támogatás alapján.

Hasonlóképpen, különbséget kell tenni a munkavállalók négy „érettségi szintje” között az alapján, hogy képesek-e végrehajtani a feladatot, és milyen mértékben vállalják elkötelezettségüket kötelezettségeikkel és motiválják őket teljesíteni.

A vezetés típusai

Blanchard és Hersey szerint a vezetőnek főként az érettség szintje szerint kell hozzáigazítania az alárendeltjeivel való viselkedésmódját.

Így attól függően, hogy nagyon irányelveseknek kell lenniük (azaz parancsokat kell adniuk), és hogy támogatást kell mutatniuk alkalmazottaiknak, vagy sem, a vezetés négy szintjét meg lehet különböztetni.

Ezt a négy szintet több különféle név ismert, de a leggyakoribbak a következők:

- Mondd.

- Eladni.

- Részt vesz.

- Küldött.

Fontos megjegyezni, hogy a négy stílus közül egyik sem jobb, mint a többi; éppen ellenkezőleg, mindegyik a helyzettől függően többé-kevésbé hasznos lesz. Ezután meglátjuk, miben állnak pontosan.

1. szint: Mondja

Az 1. szintet "irányításnak" is nevezik. Az ilyen típusú vezetésnél a vezetőnek olyan alkalmazottakkal kell foglalkoznia, akik nem képesek kompetenciákkal ellátni feladataikat, és akik szintén nem motiváltak arra, hogy ezeket jól elvégezzék. Általában azok a követők, akikkel ezt a stílust kell viselni, csak újak a munkádban és tapasztalatlanok.

Ha egy személy még nem szerzett elegendő tapasztalatot ahhoz, hogy feladatait helyesen elvégezze, akkor a leghatékonyabb módja annak vezetésére az, hogy világos iránymutatást adjon nekik, amelyet követni tud. Ezért ezen a szinten a hangsúly elsősorban az elérendő célokat célozza meg, nem pedig a vezető és az alárendelt közötti kapcsolatot.

Ezen a szinten a munkavállaló nem csak a végső céljáról kap információt a vezetőtől, hanem az elvégzendő egyes közbenső feladatokról is.

A kihívás itt nem az, hogy az embereket túlterheljék adatokkal és utasításokkal, és segítsenek nekik abban, hogy fejlődjenek, hogy bizonyos fokú autonómiával rendelkezzenek.

2. szint: Eladás

A vezetés második szintje akkor megfelelő, ha az ember önállóan szeretne kezdeni dolgozni, de még nem rendelkezik a megfelelő képességekkel ahhoz, hogy helyesen tudja végrehajtani. Vagyis motivációjuk magas, de technikai ismereteik nem elégségesek.

A legnagyobb probléma, amelyet a követők ebben a helyzetben tapasztalnak, a bizonytalanság. Ezért ezen a szinten a vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy elmagyarázza alkalmazottjának az utasításai okát, és ügyeljen a javaslataira, kétségeire és aggodalmaira.

A második szintet „eladásnak” hívják, mert a vezetõnek képesnek kell lennie rávenni beosztottait arra, ahogyan helyesnek tartja a feladatok elvégzését, amellett, hogy elképzelésük, hogy képesek azok végrehajtására.

Itt a döntéshozó továbbra is a vezetõ; de a beosztottak véleményt nyilváníthatnak és fejlesztéseket javasolhatnak. A vezetőnek képesnek kell lennie dicsérni őket, ha előrehaladnak vagy innovatív módszert fedeznek fel feladataik végrehajtásához.

3. szint: Vegyen részt

Ez a szint különösen akkor mutatkozik, ha a követők már képesek maguk elvégezni a feladataikat, de valamilyen okból elvesztették motivációjuk egy részét.

Általában a felelősségük növekedése miatt elkezdhetik azt hinni, hogy kizsákmányolják őket; ez fokozná a bizonytalanságot és rosszabbá válna.

A vezetés harmadik szintjének fő célja a munkavállalók motivációjának helyreállítása. Ennek elérése érdekében a vezetőnek aktívan be kell vonnia őket a csapat döntéshozatali folyamataiba. Ugyanakkor támogatnia kell őket, és meg kell mutatnia nekik, mit csinálnak jól, hogy visszanyerjék bizalmukat.

Ezért ezen a szinten a vezetőnek elsősorban a csapat tagjainak támogatására kell összpontosítania, ahelyett, hogy parancsokat vagy utasításokat adjon nekik.

4. szint: Delegált

A vezetés utolsó szintje akkor hasznos, ha az alkalmazottak nem csak segítség nélkül képesek elvégezni feladataikat, hanem teljes mértékben elkötelezettek is velük szemben. Ezért nincs szükségük többé a vezető utasításaira, sem az állandó támogatására.

A negyedik szintű vezetők számára az a kihívás, hogy képesek legyenek megbízni beosztottjaikban. A legmegfelelőbbnek tartott módon tájékoztatnia kell feletteseit az előrehaladásról. Ezen felül kérhetnek segítséget bizonyos időpontokban, amikor kérdésük van, amelyet nem tudnak megoldani.

Előny

A helyzeti vezetési modell a legtöbb esetben nagyon hasznos lehet, ha helyesen alkalmazzák. Ahelyett, hogy egyetlen módszert kínálna egy embercsoport vezetésére, ez az elmélet számos alternatívát kínál.

Ez lehetővé teszi a vezetők számára, hogy jobban alkalmazkodjanak a feladatokhoz és alkalmazottaik jellemzőihez.

Másrészt, amikor a vezető képes valóban megérteni alárendeltjeit és hatékonyan irányítani őket, hajlamosak fejleszteni a feladataik elvégzésére való képességeiket és a motivációjukat is.

Valójában, amikor a helyzeti vezetést helyesen alkalmazzák, az alkalmazottak spontán haladnak az érettség különböző szintjein keresztül. Ez azt okozza, hogy egy idő után a vezető ellazulhat, és feladatainak nagy részét átruházhatja a csapatára.

hátrányok

Ugyanakkor, mint szinte az összes pszichológiai modellnél, a helyzeti vezetési elméletnek számos hátránya van, amelyek miatt nem alkalmas minden helyzetben.

Ennek a modellnek a legfontosabb hátránya, hogy tapasztalatlan vezető számára rendkívül nehéz lehet megérteni, hogy az alkalmazottai milyen érettséggel rendelkeznek.

Ezért mindaddig, amíg nem szerez több tapasztalatot a csapatokkal való együttműködésben, hasznos lehet, ha van egy egyedi példamodell, amelyet követni kell a velük való kapcsolatában.

Másrészt, amikor a helyzeti vezetési modellt követi, a vezetõnek mindenképpen különbözõ módon kell viselkednie minden alárendeltjével.

Ez azt jelenti, hogy az alkalmazottak egy része szinte teljes szabadságot kap, míg mások gyakorlatilag az összes feladataikat elvégzik.

Ez neheztelést válthat ki a munkavállalók körében, akik időnként úgy érzik, hogy méltánytalanul bánnak velük. Ez a hátrány nem létezik más vezetési modellekben, amelyek azt javasolják, hogy minden beosztottot egyenlően kezeljenek.

Példa

Ezután példát láthatunk egy beosztott evolúciójáról a négy érettség szintjén, és a főnökök viselkedésének megváltozásáról vele szemben.

1. szint

A. nemrég érkezett új cégéhez, és még mindig nem tudja, hogyan kell elvégezni a feladatait. Nagyon bizonytalannak érzi magát új pozíciójában; ezért a főnöke úgy dönt, hogy minden nap listát ad neki, amit meg kell tennie, anélkül, hogy túl sokat venne a véleményével.

2. szint

Néhány hónap után új pozíciójában A. sokkal magabiztosabbnak érzi magát a feladatai elvégzésében, ám mégis nagyon sok hibát követett el. Kicsit unatkozik, hogy nincs függetlensége, és meg akarja tudni, miért parancsolják őt.

Főnöke, észlelve a változást, elkezdi magyarázni számos döntését, de továbbra is parancsokat ad neki, amelyeket A.-nak kell követnie.

3. szint

Egy idő múlva A. szinte tökéletesen megérti felelősségét és feladatainak elvégzésének legjobb módját. Deemotiváltnak érzi magát, mivel még nem érte el a kívánt szabadságot, és úgy gondolja, hogy felettesei nem bíznak benne.

A. főnöke felismeri ezt, kevesebb konkrét utasítást ad neki, és nagyobb szabadságot ad neki a döntések meghozatalához. Ugyanakkor elcsábítja őt, amikor valami különösen jól csinál, és segít, amikor olyan problémája van, amelyet nem tud megoldani. Rövid időre A. visszanyeri motivációját, és még jobban javul a munkájában.

4. szint

A. elérte azt a pontot, ahol szinte tökéletesen képes elvégezni a feladatait, és szakértőként érzi magát velük, és a lehető legjobban kívánja végrehajtani azokat.

A főnöke alig beavatkozik a munkádba; csak akkor segít, amikor A. egy konkrét kérdést fel akar tenni, valamint elmagyarázza azokat az általános célokat, amelyekre összpontosítania kell.

Irodalom

1. "Helyzeti vezetési modell (SML)" az eszközhősben. Beszerzés dátuma: 2018. november 27, a Tools Hero oldalról: toolshero.com.
2. "Helyzeti vezetés - Jelentés és koncepció": Menedzsment tanulmányi útmutató. Beolvasva: 2018. november 27-én a Management Study Guide webhelyről: managementmentstudyguide.com.
3. Mi a helyzeti vezetés? Hogyan vezet a rugalmasság a sikerhez ”a St. Thomas Egyetemen. Beérkezés: 2018. november 27-én a St. Thomas Egyetemen: online.stu.edu.
4. "A vezetés helyzetelmélete": Nagyon jó elme. Beszerzés dátuma: 2018. november 27, a Very Well Mind oldalról: verywellmind.com.
5. "Helyzetvezetési elmélet": Wikipedia. Visszakeresve: 2018. november 27-én a Wikipedia-ról: en.wikipedia.org.